Balanced Scorecard

Konsep BSC ditemukan oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1992, yang dilatar belakangi oleh pemikiran bahwa kualitas strategi organisasi sangat menentukan keberhasilan organisasi. Strategi organisasi yang berkualitas dalam hal ini adalah strategi yang dapat dieksekusi. Survey Kaplan dan Norton pada perusahaan di Amerika menunjukan bahwa hanya 10% dari perusahaan di AS yang dapat mengeksekusi rencana dengan baik. Ada beberapa hambatan menyebabkan tidak tercapainya sasaran strategi diantaranya rendahnya pemahaman karyawan akan strategi karena kurang sosialisasi (sistem insentif yang tidak memotivasi (people barier), kurangnya waktu yang dicurahkan manajemen untuk membicarakan masalah strategi (management barier), dan tidak terkaitnya alokasi anggaran dengan strategi yang sudah dibuat.

BSC didefinisikan sebagai suatu alat penilaian kinerja yang dapat membantu organisasi menerjemahkan visi dan strategi kedalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator keuangan dan non-keuangan yang semuanya terjalin dalam hubungan sebab akibat. Scorecard dapat diartikan sebagai “kartu nilai” terhadap hasil pencapaian kinerja perusahaan. BSC adalah salah satu metode perencanaan strategi yang memiliki kelebihan-kelebihan dibandingkan metode lain di antaranya 1) BSC berfungsi sebagai alat komunikasi diantara stakeholders oraganisasi. Para stakeholders dapat melakukan review terhadap strategi dan pencapaian, sehingga dapat mengatasi masalaah vision barier. 2) BSC memungkinkan organisasi memetakan semua faktor utama dalam organisasi baik yang bersifat tangible maupun intangible 3) BSC memungkinkan organisasi mengaitkan strategi yang dibangun dengan dengan proses pelaksanaannya, dan proses pelaksanaan dapat dipantau tingkat pencapaiannya dengan menggunakan Key Performance Indicator / KPI. Hal ini dapat mengatasi people dan management barier. 4) BSC memiliki konsep sebab akibat sehingga pelaku strategi mendapat gambaran yang jelas bahwa bila strategi yang berada dalam tanggung jawab mereka dapat tercapai dengan sukses. Hal ini memperkuat kerjasama dan mengatasi people dan manajemen barier. 5) BSC membantu proses penyusunan anggaran, karena dari BSC dapat diketahui kegiatan apa saja yang akan dilakukan organisasi untuk mencapai target-targetnya dari kegiatan sehari-hari sampai proyek-proyek khusus. Hal ini dapat mengatasi resource dan management barrier.

Ada 4 perpektif cara pandang dalam BSC yaitu: Perspektif Keuangan (masa lalu), Perspektif Pelanggan (saat ini) , Perspektif Proses Bisnis Internal (saat ini) dan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (masa datang). Keempat perspektif ini dapat dipandang sebagai hubungan sebab akibat . Sasaran strategis Keuangan dapat dicapai jika sasaran strategis Pelanggan tercapai, hal ini dapat dicapai jika tercapai sasaran Bisnis Proses Internal, sedangkan sasaran Bisnis Proses Internal dapat dicapai dan ditingkatkan melalu pencapaian sasaran strategis Pembelajaran dan Pertumbuhan. Sasaran strategis dari 4 perspektif dapat digambarkan sebagai berikut. (Strategy Map untuk Toko XYZ) Gambar strategi yang saling terkait ini disebut juga dengan pemetaan strategi (Strategy Map).

Pencapaian eksekusi strategi perlu menetapkan ukuran (KPI) untuk setiap sasaran strategis, penetapan target dan menghitung hasil pencapaian aktual. Selanjutnya tentukan bobot (weight) setiap sasaran dan terakhir hitunglah score dari masing-masing persepktif. Seperti tabel berikut:

Sasaran	Ukuran/KPI	Target	Aktual
Perspektif Keuangan  - Profit yang meningkat	ROI	15%
Perspektif Pelanggan -Pelanggan yang setia	Indeks Kepuasan Pelanggan	4 (Skala 1-5)
Perspektif Proses Bisnis Internal -Produk berkualitas -Meningkatkan keahlian dan perilaku karyawan	-Jumlah produk kembali karena rusak. -Nilai kuesioner kualityanan bulanan.	- 0 (Tdk ada brg kembali) - 0 (tdk ada komplain)
P. Pembelajaran Pertumbuhan. Pelayanan yang ramah dan menguasai produk	Indeks kompetensi karyawan	4 (skala 1-5)

Selanjutnya peta strategi ini perlu diturunkan dan diselaraskan dengan sampai tingkat divisi menjadi lebih detil, bahkan sampai ketingkat individu agar dapat dilaksanakan oleh semua pihak yang terkait dalam organisasi. Proses penurunan dan penyelarasan ini disebut juga dengan “cascading”. Cascading dimaksudkan untuk membagi tanggung jawab dimana setiap devisi dibagi tanggung jawab atas sejumlah strategi yang ada. Pembagian tanggung jawab disesuaikan dengan tugas pokok dan fungsi dari divisi bersangkutan. Jadi pada dasarnya perlu dibuat Strategic Map untuk kegiatan inti perusahaan dan kemudian diturunkan kepada kegiatan pendukung (support) perusahaan.